01 Dic Lean Thinking: il modello organizzativo flessibile che sostiene l’internazionalizzazione
Negli anni ’90, con la pubblicazione del celebre “The Machine That Changed the World”, emerse chiaramente che il tradizionale modello produttivo di stampo fordista-taylorista aveva esaurito la sua capacità di rispondere ai bisogni del mercato globale. Qualità, costo e tempi di consegna — il famoso trinomio QCD — richiedevano un approccio completamente diverso, più snello, più rapido, più collaborativo.
È qui che il Toyota Production System iniziò a imporsi come riferimento mondiale. Non era soltanto un modo diverso di produrre: era un nuovo modo di pensare l’impresa, i processi, le persone. Un sistema capace di coniugare tecnologia, organizzazione e cultura aziendale in un modello flessibile e sostenibile.
Perché il modello Toyota ha vinto
Per molti anni l’Occidente ha attribuito il successo giapponese a condizioni “esterne”: sistemi di impresa integrati (keiretsu), manodopera con contratti differenziati, una cultura industriale orientata ai reinvestimenti più che alla remunerazione immediata del capitale.
In realtà, il vero vantaggio competitivo del Giappone era — e rimane — la gestione:
- riduzione delle scorte,
- riduzione del Time to Market,
- qualità come principio assoluto,
- centralità del cliente e del miglioramento continuo.
Il Lean Thinking non è quindi un insieme di tecniche: è una filosofia che mette al centro il valore e l’eliminazione degli sprechi (muda), sostenuta da una forte partecipazione delle persone.
Lean Thinking e internazionalizzazione: una coppia inseparabile
Oggi, più che mai, chi vuole crescere all’estero deve rivedere la propria organizzazione in chiave snella. Replicare meccanicamente il modello Toyota non funziona: ogni impresa deve adattare il Lean al proprio contesto operativo e culturale.
Il processo parte da alcuni capisaldi:
1. Creare Valore (Value)
Definire ciò che il cliente estero considera valore — non ciò che l’azienda pensa sia valore.
2. Ripensare l’intera catena (Value Stream)
Dalla produzione alla distribuzione fino ai servizi post-vendita: tutto deve essere visto come un flusso integrato, non come un insieme di funzioni separate.
3. Far scorrere i processi (Flow)
Una struttura snella elimina i “colli di bottiglia” e rende l’organizzazione più reattiva.
4. Passare dal Push al Pull
Nell’internazionalizzazione i cicli di risposta si accorciano: servono rapidità, flessibilità e capacità di adattarsi ai volumi reali della domanda.
5. Perseguire la perfezione (Perfection)
Coniugando innovazione (Kaikaku) e miglioramento continuo (Kaizen).
Perché il Lean è decisivo per chi vuole internazionalizzarsi
L’imprenditore che sceglie di aprirsi ai mercati esteri deve misurarsi con un contesto in cui risorse, capitale e tempo sono sempre più scarsi.
La globalizzazione richiede:
- prodotti competitivi su scala mondiale,
- una cultura industriale solida,
- processi agili,
- una governance capace di operare sia localmente che globalmente.
È ciò che fecero negli anni ’80 Honda, Nissan e Toyota quando decisero di costruire stabilimenti negli Stati Uniti: non portarono soltanto prodotti, ma soprattutto un modello organizzativo.
Internazionalizzare, oggi, significa fare lo stesso:
🔸 riorganizzare processi,
🔸 migliorare la supply chain,
🔸 ripensare la struttura dei flussi informativi,
🔸 lavorare su outsourcing, distribuzione e modello commerciale,
🔸 ottimizzare l’intera filiera del valore.
Una strategia globale snella per competere
Le aziende che investono all’estero con un approccio Lean ottengono risultati più stabili, più prevedibili e più sostenibili nel lungo periodo.
La capacità di adattare la propria organizzazione al nuovo mercato diventa un elemento essenziale per ridurre i rischi e accelerare il ritorno dell’investimento.
Il Lean Thinking, applicato correttamente, non solo supporta la competitività, ma consente alle imprese di costruire una presenza internazionale più solida, resiliente e capace di crescere nel tempo.
Angelo Avellino – Senior Manager IA International Advisors
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